Design a site like this with WordPress.com
Для початку

BSC and KPI

Петрук Антоінй Петрович

Студент ПНУ ім.Василя Стефаника, ПТБД-21(с)

Постановка проблеми.    Сучасні умови функціонування  підприємств та вплив на них ринкової економіки приводять до  діяльності, яка обмежена фінансовими ресурсами та її особливостями під впливом конкурентної  боротьби. Що зумовлює використання  різного роду інструментів та методів управління, сучасних підходів при здійсненні управління  та плануванні діяльності підприємств для забезпечення максимального рівня конкурентоспроможності як на внутрішньому так і на зовнішньому ринках.


Мета  та  завдання статті. Мета написання  статті полягає в аналізі та обгрунтуванні практичного використання системи збалансованих показників в управлінні підприємством при формуванні стратегії розвитку на основі даних отриманих за допомогою системи збалансованих показників та її елементів.

Основний матеріал. Забезпечення прогнозування діяльності та її оптимізації може досягатись за допомогою різних стратегій управління організацією, але більшість з них хоч і несуть в основі мети впровадження, розробку і обґрунтування заходів та планів досягнення визначених цілей, проте мають суб’єктивнй характер та беруть до уваги лише кілька факторів.  Тому застосування збалансованої системи показників(ЗСП) є доцільним та об’єктивно кращим рішенням при виборі концепції та стратегії. Адже ЗСП розробляється на основі Ключових Показників Ефективності (Key Performance Indicators, KPI), що забезпечує інтеграцію фінансових та не фінансових індикаторів з урахуванням причинно-слідчих зв’язків між показниками та факторами, під впливом яких вони формуються. Це дозволяє здійснювати деталізований моніторинг діяльності компанії  в стратегічному фокусі,  збільшувати оперативність та ефективність управлінських рішень, контролювати найбільш важливі фінансові та не фінансові показники діяльності (KPI), які є цільовими для компанії, і ступінь досягнень яких визначає рух компанії згідно заданої стратегії. Значення KPI відображають як ефективність бізнесу в цілому, так і бізнес–процесів, що розглядаються окремо, структурних  підрозділів і кадрових ресурсів.

Основні напрямки, які відображає ЗПС:

  • Фінансовий: розглядає фінансові результати організації та використання фінансових ресурсів
  • Клієнт / зацікавлена ​​сторона: розглядає організаційні показники з точки зору замовника або ключових зацікавлених сторін, для  яких функціонує організація
  • Внутрішні бізнес-процеси: розглядає якість та ефективність роботи організації, пов’язану з товаром, виробництовм,  послугами чи іншими ключовими бізнес-процесами.
  • Організаційний потенціал (або навчання та зростання): розглядає людський капітал, інфраструктуру, технології, культуру та інші можливості, які є ключовими для завпровадження інновацій, нових методик ведення бізнесу

Тобто ЗСП не просто система показників, а  методологія, яка починається з визначення невеликої кількості фінансових та нефінансових цілей, пов’язаних із стратегічними пріоритетами. Потім вони розглядають заходи, встановлюючи цілі заходів і, нарешті, стратегічні проекти (часто їх називають ініціативами). Саме на цьому останньому етапі підхід відрізняється від інших стратегічних методологій. Це змушує організацію задуматися над тим, як можна виміряти цілі, і лише тоді визначає проекти, що керують цілями. Що дозволяє уникнути створення дорогих проектів, які не впливають на стратегію. “Баланс” забезпечується зосередженням уваги на фінансових та нефінансових цілях, що відносяться до чотирьох  вищезазначених сфер в діяльності організації. Основним елементом для організації стратегічного плану є один з найпотужніших з елементів методології ЗСП  – Стратегічна карта, яка є графічним відображенням причинно-наслідкових зв’язків між стратегічними цілями підприємства.  Карти показників мають певний порядок і містять стратегічні цілі, які ставить перед собою підприємство. Цілі причинно пов’язані знизу вгору. Карта стратегій – надзвичайно важливий інструмент, що дозволяє користувачеві говорити про причинний вплив інвестицій внизу до покращення фінансових результатів вгорі.

У наведеному вище прикладі показано, як бізнес може організувати свої стратегічні цілі по чотирьом перспективам в у збалансованій системі показників . Стрілки використовуються для ілюстрації причинно-наслідкових зв’язків між цілями. Слідуючи шляху стрілок, можна побачити, як цілі в нижчих рівнях повязані з  успіхом у  вищих. Ці причинно-наслідкові зв’язки є головними в методиці стратегічного планування та управління зі збалансованою системою показників. Якщо ви вдосконалите знання та навички, вдосконалте інструменти та технології (з точки зору організаційної спроможності), ви  збільшите ефективність процесу та зменшите час циклу(у Перспективі внутрішнього процесу).

Висновки.    Підсумовуючи розглянутий матеріал можна сказати, що при формуванні стратегії в управлінні розвитком підприємства система збалансованих показників є оптимальною для вибору, оскільки дає можливість, за допомогою її складових інструментів визначитись з вектором сфер необхідних для вдосконалення, що в свою чергу  приведе до мети та поставлених підприємством цілей.

Джерела: 

1. Ampuero M. Solving the Measurement Puzzle: How EVA and the Balanced Scorecard Fit

Together / M. Ampuero, J. Goranson, J. Scott // The Cap Gemini Ernst & Young Center for

Business Innovation. Issue 2 «Measuring Business Performance». 

2. Balanced Scorecard Institute, a Strategy Management Group

3. Kaplan R.S. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action / R.S. Kaplan, D.P. Norton. – Boston (Ma., USA) : Harvard Business School Press, 1996.

Напишіть відгук

Заповніть поля нижче або авторизуйтесь клікнувши по іконці

Лого WordPress.com

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис WordPress.com. Log Out /  Змінити )

Twitter picture

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Twitter. Log Out /  Змінити )

Facebook photo

Ви коментуєте, використовуючи свій обліковий запис Facebook. Log Out /  Змінити )

З’єднання з %s

%d блогерам подобається це: